Síntesis de “Un modelo para innovar”- Roberto Carballo. Segunda parte.
5. De la INTER-Comunicación a la Innovación.
“intercomunicación; la comunicación es intercomunicación el intercambio de comunicación, las relaciones con otros y la calidad de este tipo de relaciones, por lo cual tendríamos una “calidad en la comunicación”.
A través de dos formulas propuestas por el autor para desarrollar innovación conscientemente, se presenta la esencia de la dinámica organizacional a partir de:
Innovación = f (Comunicación,..)
En las detrás de la comunicación y de su calidad se encuentra el grupo de trabajo que permiten crear condiciones favorables o mejorar las actuales y avanzar en una mayor posición de competitividad e innovación.
Comunicación = F (Grupo de Trabajo,..)
La comunicación es la estructura de una organización, lo más esencial y característico. Una organización es competitiva o innovadora si lo es con el cliente y su interior.
Esta calidad está presente en todos y cada uno de los ámbito de la vida, algunas veces más o menos acentuados, como la comunicación en los diferentes estratos en una empresa, la jerarquía y las relaciones laborales muchas veces tienen una falta de calidad comunicativa y una alta coerción.
La calidad comunicativa en una empresa igual es importante sin entrar detalladamente al marketing que se utilice, lo mejor es llegar al “boca a boca”, es más barato más eficiente y más veraz el que un conocido, alguien en de quien confiamos en su percepción, te informe de determinada situación, así la calidad antes mencionada aumenta ya que la interrelación entre ideas es claramente la mejor opción.
6.- Estilo de dirección: la variable errática.
El estilo directivo es una variable decisiva para hacer posible o imposible las acciones dentro de la empresa. Dirigir con sentido común y coherencia es tener un estilo adecuado de dirección.
A pesar de ser una de las variables a las que más se les dedican horas, sigue siendo una asignatura pendiente, pues en países y culturas como las nuestras el método principal sigue siendo la presión; formas autoritarias y regresivas que ponen de manifiesto la ignorancia, pues cuando no se sabe se acuden a comportamientos autoritarios como formas o estilos de dirección. “El estilo solo se puede cambiar cuando tenemos la oportunidad de vernos realmente en el espejo de nuestra realidad”.
Cuando no tenemos la franqueza de vernos y aceptarnos en “ese espejo” la posición es de poder, y el poder es una posición de monopolio que nos impide mejorar, innovar o aprender.
Las variables que hacen posible un estilo de dirección coherente con la innovación incluyen a la responsabilidad, la cultura de cliente, la calidad, el aprendizaje continuo, el desarrollo, normas flexibles y operativas, con trabajo grupal y en colaboración en una cultura centrada en lo que pasa para proyectarse al futuro.
7. Valores e Innovación.
La innovación debe ir acompañada de un sistema de valores, son los valores los que dan coherencia y nos apoyan en la consecución de nuestros objetivos. Por ello, los valores deben ser coherentes entre sí, correspondientes con los estilos practicados, los resultados perseguidos y los recursos utilizados.
Los valores críticos son respeto, responsabilidad, mejora continua, calidad – grupo. En este sentido, el cliente cambia de paradigma desde personaje pasivo y poco respetable, a faro y referente. Por lo que el sistema de valores propuesto es:
Cliente – Respeto Compromiso – responsabilidad Mejora continua – innovación Calidad – En grupo
Un comportamiento de mejora continua produce espacios más democráticos y de mayor igualdad de oportunidades. El esfuerzo aportado se convierte en el centro de la evaluación del rendimiento y no el oportunismo derivado de los cambios propuestos. La mejora continua es un valor y una forma de comportamiento que conduce a la innovación y favorece la democratización real de la sociedad. Sin embargo, un comportamiento grupal aprendido nos permite acercarnos de forma coherente a la calidad.
Este sistema de valores juega un papel básico en la correspondencia del modelo, en su sistema de transformaciones y auto-regulación del mismo.
8. Recapitulando
Para generar innovación debemos tener en cuenta:
- A los clientes y sus necesidades. La realidad de la las empresas o estados. Que los más informados aportan y retroalimentan.
- Un proyecto se construye desde el conocimiento de la realidad.
- Que un proyecto se construye desde el conocimiento de la realidad y se fundamenta en sistemas interrelacionados como: un sistema de calidad y organización y un sistema de intercomunicación.
- Un proyecto debe dotarse de tecnología y sobre todo de un estilo de dirección más participativo, más democrático y más grupal, que nos lleve a contribuir con la innovación.
Síntesis de “Un modelo para innovar” – Roberto Caraballo. Primera parte.
Innovación: Estructura, Método, Valores
El trabajo pretende presentar un modelo de innovación original que el autor viene desarrollando. Es un planteo de metodología, no solo quiere comprender como son las cosas, sino también construir “métodos y técnicas” que permitan modificarlas.
1. Un modelo para el progreso
Se propone el binomio “escasez – necesidad” como el motor último de todo progreso e innovación. En este sentido el autor hace un matiz entre necesidad y extrema necesidad; la primera (que es lo más natural y caracteriza nuestro entorno) actúa como motivador e incentiva la creatividad, en cambio la extrema necesidad deprime y descalifica. En contrapartida esta la abundancia que también puede ser vista como monopolio. Está es enemiga de la innovación. En abundancia no se motiva la creatividad, aunque si es una de sus posibles consecuencias.
La escasez está planteada en un sentido amplio. Es un estímulo para proyectarse aunque no siempre se consiga hacerlo. La escasez también es la de las empresas cuando no tienen asegurado el mercado, tienen que ganárselo todos los días a la competencia. Por el contrario el monopolio tiende a conservar su poder y no incentiva la innovación.
En este sentido se plantea al “empresario auténtico” como alguien que está buscando la posibilidad de mejora, ese nicho que la competencia aún no vio y que puede aprovecharse. Este está identificado en general con la primera generación empresarial de una organización, las siguientes tendrán características más conservadoras.
En segundo lugar se menciona el holding como el segundo motor del progreso junto con la escasez. Esto es una idea, un sentido común de proyecto que compromete, es donde “uno se encuentra a gusto y puede potenciar su acción y multiplicarla”. La condición necesaria que vimos primero (escasez) debe ir acompañada de una idea, proyecto, estrategia que contribuya hacia el horizonte que se está buscando. Este horizonte puede ser el bien colectivo o simplemente un medio de subsistencia. Este referente que nos da pertenencia y sentido no siempre debe ser el mismo y puede ir mutando tanto para las personas o para las empresas.
A partir de estos dos elementos que en este modelo son el motor de la innovación se pueden realizar preguntas que ayudan a ver si las organizaciones, ideas o proyectos cumplen con estos requisitos: ¿hay un proyecto que motive? ¿se explota al cliente o empleados? ¿se trabaja solo por el dinero? ¿se analizan las necesidades de clientes? ¿hay interés en mejorar?. Estas son algunas.
“La escasez, por un lado, que hace posible la superación y ell riesgo; y el sentido, por otro, crean las condiciones de un desarrollo armónico, de un desarrollo integrado, del ser humano o de las empresas e instituciones.
2. Innovando desde la experiencia
El modelo plantea como fundamento básico de la innovación la experiencia, cuanto más pronto se comienza a trabajar en la práctica mejor. La experimentación junto con el intercambio con el otro es fundamental. No hay que encerrarse en uno, hay mucha gente haciendo cosas parecidas que pueden sernos de valor. La experiencia no es trasladable, hay que vivirla para empezar a aprender.
También se propone un “referente metodológico” que nos muestre rutas críticas ya experimentadas para que desde allí tengamos nuestras experiencias. Este es el papel que deben tener los líderes empresariales o los padres y madres. La transmisión de rutas críticas es siempre es preferible a las experiencias “ya cocinadas”. Aprender experimentando es enriquecedor, se vive intensamente, mejora el autoestima, se conoce gente, se gana dinero. Sin experiencia no hay innovación verdadera.
Estos son los indicios del modelo de innovación. Buscar nuestras áreas de necesidad (escasez) aplicar algo de sentido común y ahora le agregamos el riesgo (la práctica).
3. Cliente ¿versus? Proyecto
Para que el cliente exista debe ser un cliente activo, debe ser analizado por la empresa. Sino es un señor cliente pasivo, algo que no decide. El cliente es el resorte imprescindible para innovar, es a partir de lo cual se produce la escasez. En el cliente está el norte, este es el campo de escasez por el que se compite. Hay que buscar como satisfacer las necesidades de estos mejor que la competencia. En este apartado se refiere a cliente como uno exigente, sino no es cliente a estos efectos.
El cliente sirve de “faro” para orientar pero quien “navega” es la empresa que debe tener claro su horizonte, estrategias, objetivos y valores. Hay que saber a dónde se va, un proyecto coherente, solo de esta forma podremos ofrecerle al cliente innovación. En este sentido es importante estar acompañados, escuchar o al menos no ser rechazados por los clientes. Si el líder es un autoritario, hay un riesgo latente de alejarnos de la realidad de nuestro faro (clientes). Sin embargo es importante tener claro que los clientes sirven de guía, pero no dirigen, somos nosotros los que definimos el rumbo.
Un buen proyecto nace necesariamente del conocimiento del cliente, de sus necesidades, de sus oportunidades. Al mismo tiempo busca transformar la realidad a partir de un modelo que la explica y la transforma.
Estos procesos son de generaciones, llevan mucho tiempo. Hay que observar las nuevas prácticas que nos dan conocimiento para poder avanzar más ajustados a la realidad. Esta es la nueva variable implícita: el conocimiento.
Luego de constituido el cliente como referente del Proyecto hay otras variables a abordad: la calidad, la (inter)comunicación y el estilo directivo.
4. La ruta de la calidad a la innovación.
Se plantea la calidad como un seguro de supervivencia. Debería ir antes que el beneficio, pero no por un espíritu altruista, se estima que la no-calidad cuesta diez veces más cara que la calidad. La calidad además de ser un resultado deseable es un sentimiento profundo que está en todos: empresarios, trabajadores y clientes.
Es obvio lo del cliente, pero también el trabajador disfruta de hacer las cosas bien, con la máxima calidad, está orgulloso de eso. Si nos permiten hacer las cosas bien, mejora nuestra autoestima profesional y personal. Sino, se reduce nuestra motivación.
En el caso de los directivos funciona igual que con el trabajador, más allá del beneficio se enorgullece de hacer las cosas con calidad. Esto implica un ritmo más lento al principio, y en consecuencia menor beneficio. Esto luego será compensado largamente en el mediano y largo plazo. El directivo debe tener la visión y la paciencia.
Hoy día la calidad tiene fundamentos algo deteriorados y no es simple de encontrar. Se encuentra poco fundamentalmente en experiencias grupales y en círculos de calidad. Hacer las cosas con calidad al principio cuesta dinero y luego lo trae. También ocurre lo mismo con las personas, al principio da cansancio y tedio, luego casi sin darnos cuenta va siendo más simple y al final no lo sabemos hacer de otra manera. Esto sin duda es gran motivación y mejora el autoestima de todos.
Algunos conceptos: necesidad y holding
Retomando la propuesta del docente quisiera comenzar ahondando en algunos de los conceptos claves que fueron discutidos en grupo en la clase. En particular quisiera referirme a dos que estuvieron particularmente presentes: la necesidad como razón de ser y movilización de cualquier organización y el sentido de pertenencia como elemento imprescindible para el éxito del grupo (caracterizado por la palabra holding en la lectura “Un modelo para innovar”).
Necesidades
En cuanto a la definición de las necesidades de la sociedad es muy difícil eludir a Maslow y su pirámide. Él jerarquiza las mismas en 5 niveles de importancia. En este sentido las personas buscarán colmar sus necesidades en el orden de importancia, es decir que nadie buscará colmar necesidades de autoestima si no tiene satisfechas sus necesidades fisiológicas más básicas. Los niveles son: 1)necesidades fisiológicas (alimento, aire, abrigo), 2)necesidades de seguridad (seguridad física, salud), 3)necesidades de aceptación social (afecto, pertenencia), 4)necesidades de autoestima (éxito, prestigio) y 5)necesidades de autorealización (creatividad, moralidad).
Quisiera complementar esto con otra clasificación que es mucho más usual en el área del marketing y que fue dad por el economista chileno Manfred Max Neef. Él menciona nueve tipos de necesidades que no están jerarquizadas entre si. Se argumenta que la tipología de necesidades tienen componentes finitos y que lo que pueden verse creación de nuevas necesidades simplemente están dando una nueva respuesta a una necesidad ya existente. Las necesidades pueden ser de nueve tipos: subsistencia, protección, afecto, comprensión, participación, creación, recreo, identidad y libertad; y existen cuatro caminos para colmarlas: el ser, el tener, el hacer y el relacionarse. También nos habla de un décimo tipo de necesidad que él prefiere mantener al margen de las otras nueve: la trascendencia.
Sentido de pertenencia – holding
En la lectura “Un modelo para innovar” se habla de holding como el segundo motor del progreso, como es sentirse parte de un todo y estar comprometido con él: “espacio de pertenencia donde uno se encuentra a gusto y puede potenciar su acción y multiplicarla”. El sentido de pertenencia ha sido un concepto difundido y empleado para las más diversas organizaciones, quizás lo más visible sea encontrarlo en la nacionalidad o en la identificación a un equipo de fútbol. Se trata de una satisfacción personal de los individuos al sentirse parte de algo mayor a ellos que involucra a otros. Sin duda es algo que esta estrechamente vinculado a las necesidades de aceptación social que hablaba Maslow o a las de identidad que menciona Max Neef.
INNOVACIÓN
Según la Real Academia de la Lengua Española, innovación palabra proveniente del latín innovatĭo, -ōnis, significa ” Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.”
Wikipedia nos dice que “en el uso coloquial y general, el concepto se utiliza de manera inespecífica en el sentido de nuevas ideas e inventos y su implementación económica. En el sentido estricto, en cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos y que realmente encuentran una aplicación exitosa imponiéndose en el mercado, a través de la difusión.
En economía, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su «teoría de las innovaciones» en la que lo define como el establecimiento de una nueva función de producción. La economía y la sociedad cambian cuando los factores de producción se combinan de una manera novedosa. Sugiere que invenciones e innovaciones son la clave del crecimiento económico y quienes implementan ese cambio de manera práctica son los emprendedores.”
También se utiliza el concepto de innovación en las ciencias humanas y en la cultura. La búsqueda a través de la investigación de nuevos conocimientos, las soluciones o vías de solución artísticas suponen curiosidad y placer por la renovación. Los conceptos de vanguardia y creatividad se hacen relevantes en este contexto.
Ejemplo de Trabajo de Grupo
Compañeros; en la dirección adjunta hay un caso que creo puede servir para el trabajo puesto por el profesor Roberto Carballo:
http://www.ucla.edu.ve/dac/compendium/compendium6/Tecnologia%20de%20trabajo%20colaborativo.htm
Este es el caso toyota
http://www.rebelion.org/hemeroteca/sociales/albarello070203.htm#
Este es un sustrato del caso Toyota
Los 14 principios de la filosofía de Toyota
En la década de 1980 por primera vez Toyota llamó la atención del mundo, cuando se notó que había algo especial acerca de la calidad y la eficiencia japonesa: los automóviles japoneses duraban más tiempo que los automóviles americanos y requerían menos reparaciones.
En realidad, no era el diseño o el rendimiento de los vehículos a hacer la diferencia, sino el modo en que Toyota diseñaba y fabricaba los automóviles (diseñados más rápido, con mayor confiabilidad, y a un costo competitivo, incluso cuando los salarios de los trabajadores eran relativamente altos). Resaltaba que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a la competencia, milagrosamente corregía el problema y volvía aún más fuerte.
En el libro “The Toyota Way” se explica el estilo de gestión y el sistema de producción de Toyota que es lo que se revela como la estrategia ganadora de la empresa. En este artículo explico cómo el modelo de éxito de Toyota puede aplicarse a cualquier organización, para mejorar los procesos de negocio, de marketing y ventas, logística, desarrollo de productos y finalmente gestión.
- Toma tus decisiones con una filosofía de largo plazo, incluso si pierdes a corto plazo: Es importante definir la misión de la empresa con el objetivo de generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. Este paso es fundamental para dirigir la organización hacia un propósito común que es más importante que simplemente ganar dinero.
- Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas y llevarlos hacia la superficie: El diseño de los procesos de trabajo es importante para lograr un alto valor añadido, y reducir el tiempo perdido esperando que otro proceso que termine para poder continuar. Es fundamental poner los flujos a disposición de toda la organización para que se mejoren continuamente y que las personas se desarrollen.
- Usa el sistema de “extracción” para evitar la sobreproducción: Este sistema indica de almacenar pequeñas cantidades de cada producto y con frecuencia de reposición sobre la base de lo que el cliente realmente pida.
- Trabaja como la tortuga, no como la liebre: Nivela la carga de trabajo (Heijunka) eliminando los desperdicios, la carga excesiva a las personas y los equipos, y la desigualdad en la planificación de producción.
- Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez: Sean ellos procesos automatizados o manuales, desarrolla una cultura para detenerse en caso de fallos. En el largo plazo esto beneficiará la productividad.
- Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y la capacitación de los trabajadores: Utiliza un método estable y repetible que produce siempre el mismo rendimiento para mantener la previsibilidad de los procesos. Permite a quien utiliza estos procesos de hacer sugerencias de mejora.
- Utiliza controles visuales para que no se oculten problemas: Simplifica el trabajo con indicadores visuales para que las personas sepan si están operando en una condición normal o menos. Siempre que sea posible, simplifica los informes a una hoja de papel.
- Utilice sólo tecnología fiable y probada a fondo: Usa la tecnología para apoyar a la gente, no para sustituirla. La nueva tecnología es tal vez inestable y por lo tanto pone en peligro los flujos. Sin embargo, anime a su gente a considerar las nuevas tecnologías a la hora de buscar nuevos enfoques para el trabajo.
- Ayuda a crecer a los líderes que comprenden a fondo el trabajo, vivan la filosofía, y la enseñan a otros: Deja crecer los líderes dentro de la empresa. Un buen líder debe entender el trabajo diario con gran detalle para que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de la empresa.
- Desarrolla a los talentos y a los equipos que sigan la filosofía de la empresa:Enseña a las personas a trabajar juntas como equipo hacia objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que tiene que ser aprendido. Entrena a individuos y equipos excepcionales para lograr resultados excepcionales.
- Respeta a tu red de socios y proveedores ayudándolos a mejorar: Ten respeto por tus socios y proveedores y trátalos como una extensión de tu negocio. Proporcionales objetivos ambiciosos para su crecimiento y desarrollo.
- Toca con tus propias manos para comprender a fondo la situación (Genchi genbutsu): Incluso los ejecutivos y los gerentes de alto nivel necesitan ver las cosas por sí mismos, por lo que tendrán una comprensión más profunda de la situación. Piensa y habla después de haber verificado personalmente los datos.
- Toma las decisiones por consenso, lentamente, teniendo en cuenta todas las opciones disponibles. Implementa las decisiones rápidamente (nemawashi):Nemawashi es el proceso de discusión de problemas y de sus posibles soluciones con todos los afectados, para recoger las ideas y llegar a un acuerdo sobre un camino a seguir. Este proceso de consenso, aunque consume mucho tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones disponibles, y una vez que se toma una decisión, el escenario está listo para una aplicación rápida.
- Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión sistemática (hansei) y la mejora continua (kaizen): Reflexione en cada hito de un proyecto para identificar abiertamente todas las carencias padecidas. Desarrolle contramedidas para evitar los mismos errores otra vez.
¿Cómo aplicar todo esto?
A primer vistazo esta lista parece abrumadora, sin embargo hay que considerar que Toyota ha ido desarrollando estas prácticas a lo largo de su existencia. Por lo tanto, aconsejo estos puntos para todo tipo de empresa porque se beneficiarán de un marco de filosofía organizativo ya experimentado. No cabe duda que cada uno pueda personalizar la lista.
Para las startups y las pymes le daría el siguiente enfoque:
- De acuerdo al punto 1, haz que tu misión guie las acciones y que primariamente la pasión sea el motor de la empresa.
- Del punto 2 al 8 se enfatiza que las acciones correctas darán los resultados correctos. A través de la experiencia es necesario crear procesos fáciles de entender y mejorables.
- Del punto 9 a 14 se aconseja de agregar valor a la empresa a través del desarrollo de las personas. Una empresa que funciona con el aporte de una sola persona es una empresa frágil.
- En fin, dale solución a los fallos y no esperes que se repita. Una empresa que aprende y mejora continuamente es una organización competitiva
Cuál es la efectividad de la metodología aplicada en Toyota?
Toyota: continúa ganando el juego de la productividad.
Adaptado de “Toyota Story 2: still winning the Productivity Game”.
M. Reza, Louis A. Woods & Allen Huellmantel
Business Strategy Review, 2000. Vol, 11 Issue 1, pp 5970.
London Business School
En este artículo se enfoca sobre los aspectos estratégicos del sistema TPS, el cual ha demostrado su eficacia cuando se valoran sus resultados comparativos con otros fabricantes del mundo. Una importante firma de consultoría realizó un estudio en la que preguntó a numerosos directores generales de grupos industriales sobre cual era la compañía más admirada en el mundo. Los criterios utilizados fueron: calidad general de la dirección, innovación, valor de las inversiones a largo plazo, fortaleza financiera, responsabilidad ante la comunidad, uso amplio de recursos corporativos y efectividad en hacer negocios globalmente.
Toyota fue la compañía más admirada del sector del automóvil durante los años 1997 y 1998 y justo fue segunda después de Ford en 1999. Fue catalogada como la compañía número 16 en 1999 dentro de todas las restantes americanas. La productividad es la capacidad competitiva de Totoya. A nivel de empresa, la mejor forma de medir la productividad total es a través de el valor de ventas por empleado. El cuadro siguiente muestra como Toyota ha mantenido durante 16 años valores superiores en esta medida de productividad.
Una de las razones para esta continua y creciente productividad de empresa consiste en las inversiones que Toyota ha realizado en comparación a sus competidores. Los empleados o asociados como se les dice en Toyota`poseen las herramientas más avanzadas y máquinas para trabajar. Por ejemplo, en el año 1990 duplicó a la mayoría de compañías en el valor de inversión por empleado, mientras que en el año 1998 fueron casi tres veces en comparación con General Motors y el doble de Honda.
Sin embargo, el factor más significativo existente detrás de los valores de productividad de Toyota no son solamente las inversiones. Es su sistema de producción. Su primer sistema JIT fue ampliamente documentado, enseñado e implantado en numerosas empresas del mundo. Este sistema se fundamenta en los siguientes cuatro factores:
•Una red poderosas de proveedores en Japón y más recientemente en Estados Unidos.
•El sistema JIT que permite reducir despilfarros (muda)
•El estado del arte más avanzado para ensamble
•Un sistema de dirección del talento humano muy eficiente y efectivo
Este último es el más difícil y complejo de replicar por otros competidores.
Proveedores
La red de proveedores de Toyota está compuesta por 360 empresas con una capacidad de integración y coordinación total. Esta red es una de las causas de por qué Toyota ha sido la primera empresa del mundo en introducir el concepto “mass customization” desde hace muchos años en el sector del automóvil. La siguiente tabla presenta las joyas de la red de proveedores de Toyota.
Sistema J I T
Toyota fue el inventor del sistema JIT y hoy lo aplica en todas sus operaciones internas y externas con una alta eficacia. Son conocidas sus ventajas y Toyota en los últimos años ha mejorado el sistema y ha transferido este conocimiento a todas las operaciones de sus proveedores. Toyota y la red de proveedores posee una capacidad alta de aprendizaje rápido desde las acciones de diseño, ingeniería y manufactura. Su capacidad de aprender con agilidad y transferir su conocimiento a todas las operaciones le dan una ventaja competitiva ante otras empresa. El objetivo de Toyota va más allá de mejorar continuamente, su meta es incrementar el ritmo y velocidad de la mejora permanente.
Estado del arte del ensamble
Conceptual mente el sistema TPS no es complicado. Pero su implantación y coordinación es compleja. Mike Daprile, un alto cargo directivo de Toyota en su planta de Kentucky describe el sistema de Toyota en tres niveles: técnicas, sistemas y filosofía. El argumenta: “Numerosas plantas han implantado mecanismos y sistemas característicos del modelo de producción de Toyota, kanbans, andons, células, etc. Sin embargo, no han implantado un modelo de dirección eficaz y no han impulsado una filosofía de trabajo moderna, no se ha delegado y las personas se han transformado en mecanismos adicionales del sistema productivo”
La implantación del TPS requiere una mentalidad diferente de dirección. Es aquí donde está uno de los factores diferenciales en el logro de los altos niveles de productividad de Toyota. La dificultad de copiar el sistema TPS para otras empresas no está en las herramientas o sistemas, está en en el management de empresa.
“Aunque el sistema TPS ha sido estudiado hasta la muerte y se han escrito numeroso libros sobre el, definitivamente no se ha entendido adecuadamente y totalmente” (Taylor 1997).
La dimensión humana: la filosofía de Toyota en acción.
La génesis o fuente del sistema TPS es la cultura y la historia del management en Toyota. Las creencias fundamentales que se aplican en sus diferentes centros productivos en el mundo son:
•La dirección, trabajadores y proveedores deben compartir la responsabilidad de mantener la mejora del sistema TPS.
•La alta moral en el trabajo y la satisfacción de fabricar productos de calidad a precios competitivos. Dentro de las prácticas de dirección del talento humanos se destacan las siguientes:
1. Entrenamiento en multihabilidades para la producción flexible
2. Entrenamiento en el puesto de trabajo, rotación, entrenamiento en todas las técnicas de ensamble, cuidado y conservación de equipos (TPM) y técnicas de calidad
3. Participación de todos los empleados en programas de fortalecimiento del trabajo en equipo, desarrollo de habilidades de trabajo en equipo, incremento de la responsabilidad individual y grupal.
4. principio básico del trabajador como un gestor integral en el puesto de trabajo y no como operadores de máquinas.
•La creencia de que el máximo número de tareas y responsabilidades se debe transferir a aquellos empleados que actualmente adicionan valor al coche sobre la línea.
•Desarrollo de sistemas simples que ayuden a identificar defectos, problemas o fuguais en los equipos, facilitar la transferencia de conocimiento entre procesos, experiencias en el análisis de averías, acciones para prevenir la repetición de estas. La meta es resolver estos problemas en la fuente. Los ingredientes “misteriosos” y que numerosos consultores y autores que han escrito sobre el sistema TPS no han observado y discutido es cómo la empresa ha cultivado exitosamente estas disciplinas en proveedores y trabajadores. Posiblemente, es aquí donde numerosas empresas no han podido imitar o duplicar el sistema TPS. Los siguientes son algunos de estos factores:
•Selección de la ubicación de las plantas
•Estrategias de selección de empleados y proveedores
•Aplicación de una serie de prácticas de dirección del talento humano, programas y procesos
•Introducción continua de prácticas innovadoras que le permiten a Toyota mantener su liderazgo
Posiblemente una de las fortalezas en su gestión del talento humano es la capacidad de todos sus empleados de analizar con método, disciplina y rigor los problemas del trabajo cotidiano. Una de las mejores muestras está en la práctica de los métodos TPM y TQC en esta empresa. Los pasos seguidos para transferir el conocimiento, la forma como se gestiona a nivel operativo con datos e información, la reflexión profunda sobre los problemas, la capacidad de diálogo en los equipos humanos, todo esto hace de Toyota una empresa que obtiene mejores resultados de modelos de ingeniería. Este es el software de un sistema que puede ser imitado, pero sin un recurso humano motivado y comprometido nunca se podrá llegar a obtener resultados similares a los del TPS.
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Los deberes..
Hola compañeros!
Una vez más para recordarles lo que tenemos pendiente, esto nos lo ha enviado el profesor vía e-mail.. Saludos!
Análisis de las características de los grupos a través de ejemplos
Análisis de las características de los grupos a través de ejemplos
1 buscar experiencias donde se trabaje en grupos
2 formas de cooperativas
3 grupos de investigación
4 cooperativas agrarias (MONDRAGON)
5 ¿Cuál es la efectividad de los grupos?
6 ¿Cuáles son los pro y contras del grupo?
7 ¿Cómo fue o es su innovación?
8 ¿Cuál fue o es el sistema de comunicación que utilizan?
9 Que tan suyo sentían la iniciativa los integrantes del grupo
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